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破壞式創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）曾說：「真正的工作不是化解衝突點，而是改變導致衝突發生的思維模式。」
領導者管理團隊時，常遇到的難題，不論是牽涉到個人資源分配、部門與部門之間的紛爭，乃至組織長期與短期利益的矛盾等，「衝突」二字，可說是無所不在。
美國調停者基金會總裁馬克．葛容（Mark Gerzon）甚至將衝突區分為「冷」與「熱」兩種：顯而易見的強烈情緒、爭吵、緊張情勢稱之為「熱衝突」；情緒壓抑、緊繃沉寂、無形壓力稱之為「冷衝突」。管理者一旦處理不當，兩種衝突都有可能帶來毀滅性後果，造成組織長期沒有效率，部屬之間爭鬥不和。
美國南加州大學馬歇爾商學院一項研究顯示，美國每5名員工就有4人覺得工作上不受尊重，且深信工作上的衝突正在惡化。此外，大型企業主管平均每年花7週時間調解職場紛爭。
當衝突產生時，並沒有真正的誰對、誰錯，只是雙方看事情的角度不同罷了。優秀的團隊領導人，懂得如何把衝突視為「機會」和「突破」，有技巧的讓衝突浮上檯面，進而解決它，而不是逃避、壓抑、冷處理。
葛容也指出：「回應衝突就是領導。」所謂「轉化」衝突，既不是用人為干預、以迅速退讓來終止衝突，也不是追求雙方暫時「修好」，而是學會駕馭衝突的巨大力道，將衝突狀態提升到另一個層次。
假使管理者害怕面對衝突，期待衝突會自動消失，而沒有解決的勇氣，那麼整個團隊都會為此付出代價。以《執行力》一書聞名的企業顧問瑞姆．夏藍（Ram Charan）認為，領導人無法解決每個紛爭，但是如果懂得使用「凝聚團隊」的know-how，塑造員工的行為，組織的績效就會越來越好。
把爭議點搬上檯面，化解「冷衝突」
夏藍在著作《實力──成功主管的8個know-how》中，以福特汽車北美區總裁馬克．費爾茲（Mark Fields）重塑日本馬自達（Mazda）汽車（福特擁有馬自達33％的股權）為例，說明如何正視與部屬之間的衝突，塑造一個「和而不同」的高績效團隊。
身為一個年輕、空降的外國CEO，費爾茲剛接管日本業務時，為了解決高達70億美元的負債問題，祭出一套「千禧年計劃」：5年內裁員1,800人，減少20％的人力；關閉一間位於廣島的大工廠，減少25％產能，將過度集中在日本的生產移到歐洲。這套做法，等於和日本「重感情」的企業文化直接衝突。
不同文化的衝擊在內部高階主管會議中，更是一觸即發。由於日本人不習慣在開會時暢所欲言，各個部門主管之間也缺乏互信。費爾茲回憶：「我那時真的是目瞪口呆，開頭幾次會議時，我坐在那裡，沒有一個人肯發表意見。」
此外，日本的管理團隊對費爾茲也不信任，不願表達真實感受，開會時表面同意，執行時又不肯配合他們不認同的事。為了正視與部屬之間的問題，費爾茲決定讓暗湧多時的「冷衝突」浮上檯面。
他跟部屬們一對一開會，聆聽他們的困難，然後鼓勵他們在下次開會時提出。他對部屬說：「遇到困難，不是因為你有缺點。要在同事面前將問題提出來，彼此共同討論，才能為公司想出最好的解決方案。」
同時，他要求各部門主管在開會時「公開分享」年度目標，並談論自己對公司整體的想法，而不是只檢討自己的部門。透過不斷反覆進行這些程序，讓所有部門主管參與想像公司前景，最終不只消除歧見，也凝聚了團隊共識，讓馬自達轉虧為盈。
以理解取代防衛心，創造第三條路
管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「如果沒有意見紛爭與衝突，組織就無法相互了解；沒有理解，只會做出錯誤的決定。」
曾被美國《時代》雜誌（TIME）譽為「人類潛能的導師」的史蒂芬．柯維（Stephen Covey）也主張，管理者應將衝突視為「禮物」。他認為，除了對抗或逃避以外，還有第三條路──就是創造出一種新情勢，而非「雙方各退一步」的妥協結果。
這個思維模式必須「努力去了解」別人與自己相衝突的想法，而非「努力防衛自己的想法」去對抗他人。柯維強調，人們「觀」看到什麼，將決定行「為」，而行為也將決定人們「得」到的結果。
尤其當衝突牽涉到部屬或部門之間的利益時，彼此都會覺得自己的利益、個人版圖受到威脅，引發情緒上的不安全感。在最新著作《第3選擇》中，柯維引用一名全球製藥商頂尖業務主管尼爾（Greg Neal）的見解。他指出，“GET”3個字母涵蓋了與衝突有關的個人深層情緒面向。
GET：面對衝突的人會怎麼想？
G（Gain）：個人利益、該我得到的利益、我所賺得的利益……
E（Emotion）：我的感受、我的不安全感、我的恐懼……
T（Territory）：我的勢力範圍、我的預算、我的專業、我該有的員工名額……
資料來源：《第3選擇》
衝突來了﹗主管不能亂說的4種話
當人身處衝突時，興起防衛心態往往是一種自我保護的本能。不過，柯維在《第3選擇》一書中指出，身為主管，面對與部屬之間的溝通，可得小心以下4種對抗或逃避的對話方式。
假設一名員工與你談論薪資問題，你應該避免：
● 貶低他：「你的薪水和別人一樣多啊！」將員工貶為一台機器，和其他人一樣，不過只是一個負責工作的人頭。
● 吹捧他：「你是一位非常有價值的同仁，我們真的希望能夠為你提供更好的待遇。」這個回答或許可以稍稍緩和對方緊繃的情緒，但它不過是一種虛假的謊言。
● 拿他和自己比較：「我從來沒向上司要求過加薪。我很注重團隊精神，所以加薪都是自己找上門的。」你的位階和權力比較大，在對話中固然占上風，但不代表你比較有道理。
● 選擇「雙輸」的妥協：「我無法給你加薪，我只能讓你每週有一天提早半小時下班。」在這種結局中，實際上雙方都不滿意最後的結果，都是輸家。
4步驟，跨部門不再「結仇」
以業務部門和行銷部門為例，兩者可說是職場上典型的世仇。尼爾服務的製藥公司也面臨同樣的問題，從基本的溝通到品牌主導權的爭奪，雙方都存在很大的鴻溝。「行銷部門相信他們的研究能力足以對顧客有最深入的了解，而業務人員則自認最常與顧客朝夕相處。」
美國哈佛大學企業管理學系教授班森．雪匹洛（Benson Shapiro）分析：「業務員基本上是一群比較獨立、隨性的人，他們崇尚戰鬥機飛行員的心態；行銷部門的人則較保守，傾向較細膩、中央集權式的做法。」
嘗試溝通卻屢次碰壁後，尼爾選擇「第三條路」思維，套用柯維提出的4步驟來解決爭端：
Step1 提出「革命性」的問題：
他誠心詢問業務及行銷部門主管，提出一個問題：「你是否願意與我一起尋求一個你我都未曾想過的、更好的解決方案？」這個做法能解除對方的防衛心態，因為並沒有要求他們放棄自己的想法。
Step2 「定義」雙方都感到滿意的結果：
接著，他再問對方類似這樣的問題：「你的更好大概長什麼樣子？」雙方根據客戶來電數、資源利用率、市佔率等數字，共同定義出一套新的成功標準，甚至超越雙方原有的想法。
Step3 創造「第三選擇」：
真正的新觀念絕對不是來自辯論，或是企圖說服別人接受你的想法，而是來自理念不同的人之間的對話。好比打破美國種族隔離制度的金恩博士，就是一個能夠在衝突情況下，充分發揮第3選擇思維的人。
在一個大家幾乎要「跳過桌子去割斷對方喉嚨」的場合中，他經常會要求某一個人「盡量表達出最激進的想法」，然後再請另一個人「盡量表達出最保守的觀點」，最後融合出一個所有人都同意的結論。
Step4 局勢扭轉，獲得綜效：
當雙方不再爭執不下，同時覺得自己深受啟發時，衝突消失了，並且迸發出各種可能性，找到了第3條路。就像尼爾多次直搗山頭，找出業務和行銷部門主管最在乎的“GET”，卸下雙方心防，最後齊心創造出公司史上最成功的新產品。
愛因斯坦有句名言：「衝突無法藉由最初製造衝突的相同思維，來真正有效轉化。」對應到職場，道理亦是如此──仇恨和對立永遠無法解決衝突，唯有理解和寬容才可能化解。
說對話、真聆聽，危機變轉機
「在多數衝突中，最主要的問題是……讓彼此對話及聆聽。」《談判的藝術與科學》作者霍華德‧雷法（Howard Raiffa）這段話，恰巧點出了人們在面對衝突時，最欠缺的兩種能力。
陷入衝突的兩方，往往機械式地自動掉入「受害者」心態，覺得自己受到不公平對待，或是受到刺激才會情緒爆炸，一切都是對方的錯。
言語可以療癒人心，同樣也能傷害人。面對職場上的衝突，懂得掌握不同類型的溝通，並且善加運用，才可能突破僵局，把危機轉化為契機。
■ 促進對話，最能轉化衝突
美國調停者基金會總裁馬克‧葛容（Mark Gerzon）在《人人得學會領導者的8大調停工具》中提到，面對意見分歧時，人們可以選擇的8種發言和聆聽方式（見右表），尤其後面4種往往比前面4種來得有效。其中，又以「對話」最能夠扮演轉化衝突的角色。有別於一般的「單向溝通」，對話能讓雙方訊息形成一個迴路：發送者→訊息→接收者→訊息→發送者，進而改變溝通的規則。
1.口頭爭吵
● 言語之戰──把語言當作武器
● 口頭攻擊另一方
2.辯論
● 一心求勝，不求妥協
● 尋求單一真理：對或錯
3.報告／問答
● 一人或一個小組控制論述
● 聽眾或許會質疑報告人
4.討論
● 並非包括所有參與者：有些人佔優勢，有些人從不開口
● 目標是分享資訊，不是下決定
5.談判
● 藉著尋求共同點而化解爭端
● 目標是為所有利害關係人安排一項持久協議
6.會商
● 不提供立即反應或反駁的機會
● 促進專注聆聽及互相尊重
7.對話
● 探究而非提倡，導出新選項
● 承認他人立場的價值
● 指出需要解決的深層事項
8.靜思
● 求助於靜默，以轉換語氣
對話的前提，不是「我們對、他們錯」的零和遊戲，而是「真相大過你我任何一方」。這種談話方式的好處在於：
● 相較於辯論，表達出更多的感受。
● 比其他溝通方式更能喚起真心。
● 避免表面的、被迫的妥協。
● 增加每個人的心聲都被聽見的機會。
● 在每一種觀點中尋求更深入的真相。
除了開啟雙向溝通的對話，「聆聽」也是得到對方信賴，突破瓶頸的關鍵能力。
■ 不生氣不反駁，咬緊終極目標
為了讓雙方對話更順利，《三個技巧，人人聽懂你的話》作者稻增美佳子提出以下建議：
聆聽時，不對措辭回應，要了解的是心情
在聆聽別人說話時，即便心中浮現「你說的不對」、「我不是這個意思」的情緒，也要試著閉緊嘴巴，尊重對方的說詞。假使你已盡全力溝通，對方仍曲解你的用心，甚至強詞奪理反駁，也不要脫口而出：「所以我剛剛不是說了……」、「實在搞不懂你究竟是什麼意思！」
面對不愉快的對話，不妨試著用自己才知道的小小信號，例如：心中悄悄禱告，然後小聲說一句“Delete it！”（消除它），幫助轉化負面情緒。
想反駁時，試著把注意力集中於對話目的
曾經有位外商公司主管，邀請稻增美佳子協助進行企業培訓。到對方公司詳談時，不論說什麼，都只得到他否定的回應：「不，這樣不對」、「我覺得行不通」、「這我從前說過」。
稻增美佳子當下很想告訴這位主管：「那就請您自己來吧！」但還是把這股衝動壓抑下來，反問他：「請問，您找我來的目的何在？」、「聽完您的說明，我心裡已經有點頭緒了。我想實際的因素一定不只這些。現在，我先就已經了解的事項為前提，向您說明我可能會採行的做法，好嗎？」說完之後，對方終於願意靜下來聽她的意見。
切記認清溝通的終極目的，才不會因為對他人說的話產生情緒反應，而模糊了真正的焦點。
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