▶ 除了「錢沒給到位、心委屈了」，員工不想再為你賣命的真正原因

原文來自 FirstroundReview
http://www.inside.com.tw/2014/10/28/this-is-why-people-leave-your-company

在本文主角 Carly Guthrie 在 Per Se（紐約市最熱門的連鎖餐館）擔任 HR 的時候，總經理給她這樣的建議：「Guthrie，你要知道，作為公司高層領導者，員工的表現評價可以分為兩個門類：A 類，你哪些做得好；B 類，你哪些沒做好。」總經理教會了她如何把員工的負面評價變成正面的評價。

Guthire 離開 Per Ser 之後，在科技公司繼續擔任 HR 工作，並且保留了她在 Per Se 學到的技巧。在她看來，員工與領導之間很少會進行坦率的對話，而最終導致員工離職，這種事情讓她非常震驚。「這就是現在科技圈盛行的唯利是圖的風氣，人們追求更快、更熱門、更具破壞力，但是卻很少有關於如何留住人才的內部探討。」

在過去的 15 年裡，Guthrie 看過了無數員工入職和離職。在她看來，人們喜歡或者討厭一份工作的原因大體上是一致的。留住人才的第一步：理解為什麼要留住人才以及為什麼企業留不住人才。在本次獨家訪問中，Guthrie 將向各位分享她所知道的員工離職原因，以及讓新創公司知道員工入職第一天後該做什麼，確保員工保持開心，積極參加工作，為企業發展作出貢獻（甚至能讓員工刪掉其他企業發來的挖人郵件）。

企業人才流失的原因

你不尊敬他們的時間。

從 Guthrie 的經驗來看，如果員工在工作中感覺到了一絲憤怒、無趣或不滿足，員工就會開始跟其他雇主或者獵人頭聯繫。她說，「一般都是他們自己覺得疲勞或者是因為加班沒回家讓配偶覺得不開心。真正優秀的 CEO 會考慮到企業的大局，知道員工工作之外有自己的生活。所以，第一個防止員工離職的方法就是別讓他們覺得想去別的地方工作。」

但是如果對此考慮的過於簡單也是不妥的。例如，Guthrie 看到了無數企業將每週員工快樂聚會時間定在每週五下午的 4 點 30 分，藉此來增加團隊友誼。但這樣做的結果是：員工會認為，如果想要成為優秀的同事，就得留到晚上 6 點，然後他們就趕不上車，最後回家晚了，回家晚了就會很累，而原本這個時段，他們應該在做自己喜歡的事情。「把員工聚會時間挪到週四下午，能讓員工覺得公司在關注他們，讓他們覺得公司和領導階級對他們很好。」

另一方面，許多新創公司喜歡強調在周一早上早點到來參加勤奮員工會議。Guthrie 見過最早的開會時間是 7 點半。「沒有人願意在周一早上 7 點半去開會！沒！有！人！願！意！這就強迫有孩子的員工飛奔著送孩子，然後再飛奔著去開會。即便員工可能沒有孩子，員工也想把周末時間最大化的去利用，誰週日晚上不想晚點睡呢。」雖然企業可能並非有意為之，但這種交流方式透露出企業並不把員工當人看。

從周五下午 5 點到週一上午 9 點，這段時間是員工自己的時間，不屬於公司的。

是否在周末工作，應該由員工自己來選擇。如果你認為新創公司需要更快的速度，那麼應該考慮下面的內容：

1. 喜歡工作和公司的員工隨時都願意工作。如果你招對了人，這種事情是有可能發生的。
2. 員工如果有自己的生活，他們會做出更優秀的工作。Guthrie 說，「雖然這並不是流行的觀點，但是我看到這件事情屢次發生。不僅僅是那些有了小孩或者結了婚的員工，任何在工作外有社群活動的人都願意有自己的生活。但是很少有雇主會尊敬這個看法，如果 CEO 能做到這一點，肯定會讓員工更親近你。」

有些公司開始採取更進一步的方法來讓員工有自己的生活，有的公司會給員工 1-2 週的假期，這段時間內他們完全不必理會公司的郵件或工具上的訊息。在員工休假的時候，就應該停止給他們發郵件。

「這段時間內，員工可以盡情地與家人玩樂或者外出旅遊。」但是如果工作上出現了緊急情況怎麼辦？Guthrie 說，「我們都是成年人，自然可以解決問題。」不過在一些初創階段的公司這個策略或許不行，但是如果你的公司已經很大了，那麼就應該更加尊重員工的時間。對於絕大多數員工來說，「時間比其他事情都要重要。」

員工一般都會因為老闆而不願意離開。

在 HR 領域，員工離職的主要原因之一就是他們不能與經理和睦相處。雖然聽起來是這樣的，「但是實際上很少有員工會因為這個理由而離開。」通常來說，在招募過程中，就可以判斷員工與老闆是否能夠和睦相處。如果說員工因為老闆而離職，那就是公司招募上的失敗，也就是在招募過程中，員工並沒有與老闆進行足夠的接觸，或者換個角度說，當老闆的這個人就是個品格不佳的人。

然而，員工因為經理而離職的一個重大原因是：對經理或公司失去信心。Guthrie 說，「假設你有很多重大創意，但是不再信任公司或者公司的理念，就會對公司的市場行銷能力或領導能力失去信心。作為公司的領導人物，你需要在公司內部意識到這種潛在的風險，並提前解決這些問題。否則公司中最好的、最聰明的人才可能會跳槽的。」

如果創業者要求員工履約，那就失掉人心了

一般情況下，為了防止人才流失，新創公司會在員工說要離職的時候要求員工按照合約要求繼續履約上班。但是這麼做的話，留住這位人才的戰鬥基本上已經輸了。「當你對雇主說要離開的時候，你會說『我不開心。你或許可以繼續按合約買我 6 個月，但是我在這裡能做的，基本上就這麼多了』」

如果員工開心的話，就不會考慮其他工作。

應聘者總是忘了找工作是一項讓人筋疲力盡的過程，人們只會在當前的工作不滿意的時候才回去考慮找新工作。「如果你對現在的工作很開心，那你肯定不會考慮去找新工作。你會想回家，和朋友吃飯，也不必擔心如何安排工作時間才能去參加別的公司的面試。如果員工對工作滿意，他們才不會去找新工作。」

留住人才，要這麼做

發現和防止員工離職只是問題的一部分。留人的最佳策略包括的內容不僅僅是防止員工的背叛。要前瞻性地增加員工的快樂和友善。下面，Guthrie 將會介紹一些新創公司可以採取的策略：

有目的地建立社群

首先也是最重要的一點，創辦人需要創辦一個人們願意花大量時間工作的社群。「我曾經看到過有的環境中​​，員工在非常積極地參與產品開發，員工覺得他們在做一件很重大、很有意義的事情。」

你的目標應當是讓員工感到：『我們聚在一起做一件事，組成一個團隊就有機會成功。』

作為 ReadyForce 的 HR 和運營主管，Guthrie 看到了這家公司不可思議地團結在一起，有些員工即使離開了，他們還是好朋友。這樣的社群形式可以提升人才的水準，讓公司更加團結合作，使團隊成員很難離開。那麼 ReadyForce 是怎麼做到這一點的？

ReadyForce 有獨特的面試過程。面試中，三位面試官會對某一職位的所有應徵者分別進行面試，這樣他們就可以進行逐個對比。隨後他們聚在一起，說出誰更好誰不好。如果他們三人的意見相左，他們就會探討為什麼，並對面試者進行有意義的辯論。「這就迫使每個人都得出自己的觀點，並對每個遇見的人認真思考。這個人是合適的人選嗎？為什麼？讓他加入會有什麼後果？」最後，如果所有人都對某個面試者的加入感到興奮，那麼這個面試者就可以收到 offer。

另外一個很大的不同就在於，公司招募的時候並不是純粹地看技術。「說實話，我們看中員工是否幽默，我們願意去招募更奇妙的員工。我認為可能與我們更願意與那些雖然學習能力不算強，但能跟企業文化契合的人一起工作有關的原因。 」

相反，這麼做會篩掉那些雖然技能很出色但卻沒法融入企業文化中的人。坦率地說，Guthrie 建議新創公司忽略那些「聰明的混蛋」。企業文化不可能靠一張紙上的文字來規定，它是公司集體性格的反映。每一個你徵來的員工都會對企業文化帶來一些不同。還有需要注意的重要內容是：聰明的混蛋是很難除掉的，因為一旦他們開始用自己的聰明才智做出了很好的工作的話，那就很難以正常理由來辭掉他們。但是這些混蛋會對企業文化產生惡性影響，使他們在公司露面的時間更多（帶來更多更壞的影響）。

在實施詳細的、全面的入職過程之前，ReadyForce 還採取了一種獨一無二​​的集體活動態度。「許多公司都可以看到『強制性的快樂』活動，不管員工願不願意去參加這些活動，都強制參加。在 ReadyForce，我認為我們的工作體驗是特殊的，因為這些活動都是自發的、有組織的，根據員工個人的興趣自己決定是否參加。領導層也會根據員工的興趣來提供資源和空間，使員工能做出更有創造性的東西來。」

你需要在社群的重要性和允許員工遠端工作的自由上做出權衡。

作為流行的留人策略，企業會允許員工採取靈活工作制度，一般會讓員工（尤其是工程師）在家辦公。但是在家辦公的策略如何與建立社群、統一文化協調在一起呢？

對於在家辦公，沒有強制規定，取決於企業文化。

要回答這個問題，很難。Guthrie 對此給出了 2 個建議，可供新創公司參考：

確保經理信任他們的員工​​。經理從人的本性來思考會「我看到這個人沒在辦公室裡，我會潛意識地認為他沒有在努力工作。」經理需要跟員工溝通清楚，公司需要看到他們遠程工作的成果，而員工也要相信經理叫他們去辦公室的時候是有重要的事情要交代。這麼做尊重了雙方的時間和能力，而且更重要的是更加相互尊重。

如果你為工程師提供了在家辦公的選項，那這個選項就應該對所有員工開放。如果只有工程師可以遠程辦公的話，其他員工會覺得不滿。「銷售人員也可以在家裡打電話嗎？不公平的對待也會促使員工離職。」最好是擬寫一份文件，在既團結了辦公室友情的情況下，又保留了可以讓員工偶爾在家工作的福利。

建立員工真心想要的導師制度

提供優秀的導師，讓導師與學生之間的關係自然、簡單，能讓員工做的更好。導師制度可以體現出公司對員工個人成長的投資，而且滿足了員工的興趣。但是不能強求。就像強制性的快樂活動一樣，隨意搭配導師與學生不會得到好結果。

「你不能把新徵來的員工隨便介紹一個導師，對導師說『這個人就是你的學生了』。這種事情也經常發生。」Guthrie 說，「你應該做的是看一下新員工的個人技能，了解一下他們想要學什麼。然後找到技能與興趣相匹配的老員工搭在一起，然後向雙方解釋為什麼這麼做。」

導師制度需要更加渾然天成地來完成，絕不能像往常一樣強制完成。

「也要考慮到有的人不願意與其他人交流、互動。如果從學習層面上來講，把兩人組合在一起會帶來益處嗎？答案如果是積極的，或許可以將他們組合成師徒。詢問一下每一位員工：『你想在這份工作中得到什麼？你想學到什麼其他技能或者繼續磨練哪一項技能，我們應該怎麼幫助你？』」

問這些問題可以讓員工相信他們選擇你的公司是正確的。關注員工的需求也是很重要的一件事。如果行銷部的人說他們想學 Ruby 程式，或者一個工程師說他們想學演講技巧，千萬別當成耳邊風。把他們說的記下來，然後給他們介紹公司內最合適的導師。介紹完導師還不算完，要多考慮一下這些人在一起如何學到更多知識。或許可以給他們規定一個每個月見幾次面的約定。如果他們關係密切了，所有事情都會做好，他們可以決定是否繼續師徒關係。持續關注導師在培訓過程中的動向，然後也要給學生機會來展示他們學到的新技能。

導師制度也是傳統的「經理 -- 員工」關係中縮短反饋循環的有效方法，它可以幫助創業者及早發現員工跳槽問題。

「優秀的導師能清楚地知道你想要通過導師制度完成的任務，會主動給你回饋。」
新創公司可以通過導師制度來縮短回饋循環，還不必擔心是否會讓員工對他們的工作表現感到緊張。尤其是在企業還沒有建立正式的報告製度的時候，員工更願意與導師坦率交流，可以讓企業更早地知道員工是否在尋找新的工作。

儘早找個優秀的 HR 能帶來很大的不同。

「聽人們說 HR 只是按規則來辦事，這種無理指責讓人失望。」Guthrie 說，「這就是為什麼公司需要一個可靠的、可信的 HR 或者代表的原因。有了這麼一個崗位，員工就會覺得可以問他任何問題，甚至是一些很笨的問題。而作為創辦人或者新創公司的經理，應該給予 HR 最多、最深刻的信任。」

你的團隊中最需要誰？應該是 HR。

「不管什麼理由，你需​​要找一個你喜歡的人。HR 這個職位不僅僅和規則、算法有關，其中還要牽扯一些人文關懷，說到底就是一份很麻煩的活。你需要移情於團隊，找到一個可以說『我雖然不同意你的決定，但是我會設身處地地從你的角度來思考問題』的人來當 HR。」

這些都是一個優秀的 HR 需要具備的素質，但是其中最最重要的一點就是優秀的 HR 能夠有效地訓練經理來解決相似的問題和麻煩。

Guthrie 說，「健康企業文化的特點是讓員工能在提出問題然後從領導處​​得到反應時感到自在、舒服，反之亦然。如果員工走進一間辦公室，發現 HR 已經坐在裡面了，員工如果覺得不會發生好事，那麼說明公司的氣氛有問題。這是管理層的錯誤，他們沒有清楚地進行溝通。」

為了訓練管理層、組建一個有力的董事會，在公司創業初期就應該找到一個 HR（或者能履行相似職責的人）。

有時候，尤其是你在營運一個初創階段新創公司的時候，因為沒有足夠的資金，外包 HR 是最好的解決方法，因為外包的 HR 不屬於公司，不會參與到公司的發展進程中來。「如果這麼做，那麼這位 HR 只是來幫忙的。隨後，當企業人數發展到 40 人的時候，你已經對人事部門的運行有了大致的了解。創辦人是非常孤單的，但我覺得這種孤單很容易忘記。不過能找一個 HR 來看到你看不到的事情，解決、管理人員，或許可以讓創辦人少一點孤獨。」

總結

有許多方法可以留住最好的員工，但不一定是萬用良方。在你思考自己公司的留人策略時，要記住以下幾點內容：

• 要記住，員工工作之外有自己的生活，要培養自己尊重員工的時間。
• 如果員工因為老闆而離開，絕非是性格不合，而是對公司失去了信心。
• 綁定協議並非治病良藥，不會挽回員工工作時的不快。
• 在公司內組建一個社群是留住人才的關鍵。請確保招募過程中招募人員要合作，多考慮員工的文化契合度。
• 制定詳細的「在家辦公」策略能夠提高員工的快樂程度，留住人才，但究竟是否實施要根據公司的需求來決定。請確保公司上下保持公平。
• 良好的導師制度是有組織地出現的，而且符合員工的興趣和未來發展。導師制度還會帶來更短的回饋循環。

能早投資 HR 就早投資，不管是投資 HR 過程還是 HR 人員都能帶來好的結果。